ПУБЛИКАЦИИ

Вопросы журнала "Генеральный Директор":
Основной вопрос, это где взять финансы?! Большинство начинающих предпринимателей выискивают средства у знакомых, у родственников, в конце концов у банков. Все банки трубят, "поможем малому бизнесу" а как сунешься туда так там вообще атас полный... сумасшедшие проценты...
 
ACE Consulting Company:
Помощь малому бизнесу должно оказать в первую очередь государство, создав максимально комфортные условия для начала работы и желания развиваться дальше, трансформируясь в средний бизнес. И тогда предпринимательство поможет решить многие острые проблемы государства, такие как безработица, низкий уровень жизни. В царской России (более 100 лет назад) мелкие торговцы, коробейники были освобождены от уплаты налогов в казну и только, когда открывалась стационарная лавка возникала такая обязанность. Если в лавке продавались хозяйственные, строительные товары или материалы, то владелец также освобождался от уплаты налогов. Открыть свое дело - это образно выражаясь «перепрыгнуть через пропасть». Ее нельзя перепрыгнуть на 40% или на 60%. Это значит, что упали и разбились. Поэтому помощь некоторых городских властей в несколько десятков тысяч рублей ситуацию не меняют. В текущих условиях возможность получить кредит имеют только те малые предприятия, которые уже существуют и есть в наличии активы для залога. Это теоретически, но практически – даже этого недостаточно, так как банк сам понимает, что рентабельности малого бизнеса не хватит, что бы обеспечить содержание кредита по ставке от 25% до 17% в зависимости от суммы и срока. Поэтому ведутся месяцами переговоры по предоставлению кредита, предприниматель теряет терпение и перестает ходить в банк, а банк облегченно вздыхает, что сохранил свои деньги. Альтернатива здесь небольшая. Пока существует такая высокая стоимость капитала советуем объединять свои денежные средства, активы и совместно работать.
 
Вопросы журнала "Генеральный Директор":
1. Нередко приходится слышать, в том числе от наших читателей, что стратегия и маркетинговый план - прерогатива крупных предприятий с наличием существенных средств. Как развеять это мнение? В чем практическая применимость стратегии; маркетинговых планов для средних компаний? Что, вообще, нужно включать в понятие «стратегия» среднему бизнесу? Какова основная цель стратегии; маркетингового плана? 2. На какой период разрабатывается стратегия? 3. На какой период оптимально разработать маркетинговый план? 4. С чего начать разработку стратегии и маркетингового плана? 5. На какие показатели нужно ориентироваться при разработке? 6. Что должна включать в себя стратегия? Какие пункты обязательны? 7. Как должен выглядеть маркетинговый план? Что в нем обязательно нужно отразить? 8. Какие наиболее распространенные ошибки в разработке стратегии и маркетинговых планов Вы могли бы назвать? Почему их допускают?
 
ACE Consulting Company: 
Стратегия безусловно нужна для среднего бизнеса. Она нужна и для малого бизнеса и даже для отдельного сотрудника, например: стратегия «как закрепиться на новом месте работы» или «как продвинуться по служебной лестнице». Средний бизнес существует так же, как и крупный бизнес в условиях конкурентной борьбы и что бы получить конкурентное преимущество или просто выжить – нужна стратегия. Основное назначение стратегии вне зависимости от размера бизнеса – это ответ на вопрос «как вести конкурентную борьбу». Что для среднего бизнеса не менее актуально, чем для крупного. Стратегия определяет пути достижения целей компании и с этой точки зрения отличий между стратегией среднего бизнеса и стратегией крупного бизнеса нет. Другое дело, что средний бизнес не должен копировать действия крупного (это распространенная ошибка), а предлагать что-то непохожее. Технология разработки стратегии не зависит от размера бизнеса. Начинается все с проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды организации. Для этого используют STEP-анализ, SWOT-анализ. Затем проводят сценарное моделирование (разработка разных, но одинаково возможных вариантов будущего развития внешней среды и соответствующих предложений по ключевым вопросам развития организации в выбранном периоде планирования. В условиях высокой неопределенности планирование более чем на 1 год нецелесообразно). Оценку и выбор конкретного варианта проводят при помощи как количественных параметров (прирост стоимости, величина изменения прибыли, …), так и качественных параметров (вероятность реализации, гибкость,…). После выбора варианта необходимо: зафиксировать стратегические цели, построить стратегическую карту, выбрать показатели, определить для выбранных показателей целевые значения и разработать стратегические мероприятия. Другими словами - разработать систему сбалансированных показателей, которая является наиболее эффективным инструментом реализации стратегии. Мы советуем эту работу проводить при консалтинговой поддержке, что бы избежать многочисленных ошибок. Так например, довольно часто компании смешивают базовые цели (обеспечивают текущую хозяйственную деятельность) и стратегические цели ( обеспечивают повышение конкурентоспособности). Маркетинговые планы и соответствующие им мероприятия разрабатываются в процессе построения «стратегической карты» по проекции «Рынок, клиенты». Основное требование к планам – это сквозная причинно-следственная связь между финансовыми целями, маркетинговыми целями и мероприятиями в маркетинговом плане. Отсутствие этой связи говорит об ошибке. Основная причина ошибок – недостаточный опыт топ-менеджеров компаний в разработке и использовании инструментов реализации стратегии.
 
Вопросы журнала "Генеральный Директор":
Какие типичные управленческие ошибки совершают российские руководители и как их избежать?
 
ACE Consulting Company: 
Управленческие ошибки имеют относительно устоявшуюся классификацию: 1. ошибки естественные; 2. ошибки предубеждения; 3. ошибки незнания; 4. ошибки неумения; 5. дисфункциональные склонности; 6. управленческие иллюзии.  Приведем два очень показательных примера и дадим свои комментарии.
 
Пример №1. В 2004 г. компания федерального уровня, рынок FMCG, один из лидеров на рынке и подавляющее лидерство в одном из сегментов. В 2009 г. – региональная компания, не входит в первую тройку на рынке, серьезные проблемы с дистрибьюцией и со спросом. Основные причины такого развития:
  • ошибки руководства из разряда «управленческие иллюзии» – самоуспокоение; почивание на лаврах; достигнутое положение на рынке и благополучие рассматривалось, как безусловно постоянное; игнорирование возможных угроз.
  • ошибки руководства из разряда «естественные» - серьезная ошибка в прогнозах тенденций на рынке; ошибки в критериях, по которым формировалась новая команда топ-менеджеров.
В компаниях, где руководством создана атмосфера конкуренции идей и мнений таких ошибок значительно меньше.
 
Пример №2. В 1999 г. холдинг федерального уровня, рынок FMCG, входит в тройку лидеров. В 2001 г. вместо холдинга существуют две региональные компании. Совокупная рыночная доля значительно меньше, чем была у холдинга. Основные причины:
  • ошибки руководства из разряда «предубеждения» - неприязнь к поведенческим технологиям; технологиям разрешения конфликтов и командной работы;
  • ошибки руководства из разряда «дисфункциональные склонности» - пренебрежение обязательствами и обещаниями; эмоциональное подавление команды.
  • ошибка руководства из раздела «незнание» - незнание закономерностей смены стадий развития организации.
Разбитую чашку не склеить и второго такого же шанса уже не будет. Можно посоветовать безусловно дорожить всеми возможностями, которые предоставляет рынок и обязательно организовать обучение совместно с командой в процессе развития компании.

<< назад